Цена неопределенности

Мы постоянно подчеркиваем важность наличия стратегии, однако, на практике почему-то наблюдается обратное. Давайте попробуем разобраться.

По моему убеждению, стратегия выполняет очень простую задачу: сокращает количество вариантов для проработки; понятно, что "хорошая" стратегия делает это более эффективно. Стратегия является тем элементарным "мерилом", позволяющем с минимальными затратами (а точнее - нулевыми) на анализ сразу исключить из рассмотрения некоторые варианты развития ситуации и не тратить ресурсы на их проработку. Тем не менее, на практике я постоянно слышу о необходимости детальнейшей проработки всех возможных вариантов и предоставления их руководству для "принятия взвешенного решения".

Такое поведение руководства обнажает отсутствие стратегии, и ведет к вполне ощутимым потерям: исполнители вынуждены прорабатывать заведомо несостоятельные варианты, и стоимость проработки этих, стратегически убогих, вариантов и есть цена (стратегической) неопределенности, если хотите, - цена непрофессионализма руководителя. Эти потери Компании на проработку решений, которые впоследствии не были приняты можно подсчитать для каждого руководителя, анализируя его деятельность и, например, учесть при расчете выходного пособия. Мы почему-то все кидаемся на анализ КПЭ (KPI), что по сути своей является полной банальщиной – насколько твой план совпал с твоим фактом. При этом мы почему-то не оглядываемся назад, а напрасно, - ведь смотря на прошлое из настоящего можно вполне объективно судить о ранее принятых решениях; также просто судить и о не принятых решениях, а затраты на их проработку известны. Можно даже ввести метрику для руководителя, отражающую сколько ресурсов (можно выразить и в деньгах) Компании он потратил впустую. По-моему – это обалденный показатель, характеризующий любого принимающего решения, позволяющий оценить его эффективность, профессионализм, лидерство.

Но вернемся к задачам руководителя, - он не должен просто ставить задачи и принимать результат (а в промежутке между этими событиями постоянно спрашивать статус), как бы это банально не звучало, - он должен и помогать своим исполнителям. Очевидной помощью является сокращение вариантов для проработки. У руководителя должно быть то стратегическое видение, позволяющее сразу не рассматривать что-то, и это позволит более эффективно использовать доступные ресурсы, направив их на проработку соответствующих стратегии вариантов.

Я приведу еще одну простую аналогию. У нас всех есть некий багаж воспитания и культурного прошлого, позволяющий нам всем отличать зло от добра, плохое от хорошего, строить различного рода суждения о тех или иных событиях и поступках. Так и с профессиональной точки зрения руководитель должен иметь этот "багаж знаний", позволяющий сразу отметать что-то. Здесь я в очередной раз хочу обратить внимание на то, что менеджер в какой-либо предметной области должен быть прежде всего профессионалом в этой области, и уже во-вторых - менеджером, вопреки расхожему мнению, что "хороший менеджер" может построить любой процесс, и ему не важно чем управлять. Это не так, знание технологий управления не восполняет вакуум предметных знаний, позволяющих иметь стратегическое видение, а, следовательно, такой менеджер не сможет эффективно распределять имеющие у него ресурсы, люди будут заняты ненужной работой и результат, если и будет достигаться, то не теми темпами и стоимость его будет не та.

Еще один важный момент, - "Минимальная цена варианта" едва ли может служить хорошей стратегией, поскольку не позволяет провести анализ шире данного набора вариантов, т.е. выбирая постоянно вариант с минимальной ценой, без какого-либо широкого рассмотрения полной последовательности всех рассматриваемых вариантов (вариантов в совокупности с текущими и будущими вариантами) можно прийти в ситуацию, дающую совсем не те ожидания и выход из которой в перспективе будет дороже, чем построение пути по другому маршруту, выверенного изначально взвешенной стратегией - все просто: принимая решение сейчас, при отсутствии стратегии будущее не просматривается.