Все в аутсорсинг!

Есть какой-то показатель - количество персонала на баррель добытой нефти (даже не смог быстро найти в Гугле как он называется). Смысл, в целом, понятен - чем меньше персонала, непрофильного, на баррель добытой нефти, тем нефтяная компания эффективнее. Говорят, это влияет на готовность банков давать кредиты, т.е. на размер заемного капитала. Ключевое слово здесь - "непрофильного". Отчасти от этого наблюдается тренд - функциональные подразделения ранее, теперь становятся подрядчиками. Не будем говорить , насколько аутсорсинг выгоден в условиях конкурентного рынка - вопрос сильно зависит от конкурентности среды (в РФ с конкуренцией ситуация особенная), также не будем говорить о том, что мерить фактическое количество персонала тоже достаточно глупо, - правильнее мерить себестоимость...

Тем не менее, предприятия активно выводят непрофильный бизнес на рынок отчасти из-за желания улучшить указанный показатель.

Поскольку все читали модные книжки про ITIL, CobIT и т.п., аутсорсинг ИТ - распространенное явление. Всем понятны процессы, метрики, услуги, компоненты, SLA-и и прочие атрибуты качественного аутсорсинга.

Почему-то иногда (или зачастую), тем не менее, ИТ-аутсорсинговая компания остается дочерней компанией Заказчика. Это позволяет Заказчику влиять на различные внутренние процессы Подрядчика, что, очевидно, перекашивает аутсорсинг.

В частности, Зказачик может потребовать от Подрядчика сокращения численности. Может, по причине необходимости улучшения показателя о чем писалось ранее в этом посте (действительно, компания-то дочерняя!), может, еще по каким причинам. При этом, сокращая численность, никто не говорит о том, что следует сокращать объемы или снижать качество! Какое-то время Подрядчик крутится, оказывая прежний объем услуг уже сокращенной численностью (при этом, кстати, наблюдается нереальная рентабельность, правда, ценой "перегрева" ресурсов), но потом вынужден что-то придумывать... Мультисорсинг! Вот решение!

В целом, нормальное решение - часть услуг, которые по каким-то критериям отобраны (отчасти этим критериям и посвящен пост, см ниже) передаются на рынок. При этом Подрядчик становится генподрядчиком, а фактические исполнители этих, отобранных, услуг - на субподряде. Нормально. Только подход с замораживанием\сокращением штата - абсолютно неправильный, ибо штат - функция объемов, и стимулировать переход некоторых услуг на рынок штатом - неправильно. Это приводит к "шоковому" аутсорсингу, который в итоге приводит (тут сильна зависимость от менеджмента: при талантливом руководстве, очевидно, "шоковость" может и не сказаться, но где его взять талантливого :-(....) к снижению качества услуг (построить непрерывный сервис из дырявой штатки - надо уметь!).

Но, вернемся к тому, что мультисорсинг неплох и попробуем сформулировать критерии вывода услуг на рынок. Я бы предложил следующие критерии:
1. Критичность. Как бы мы не верили в эффективный (== способный предоставить достойное качество сервиса) рынок, не все можно распродавать. Сюда относятся услуги, которые критичны по качеству, по доступности, по безопасности и т.п. Вопрос спорный, - идеалист может возразить, что теоретически можно все предусмотреть SLA-ем, но на практике создать идеальный SLA крайне сложно, а есть случаи, когда ошибаться нельзя. Тут еще такой момент: в высокотехнологичном сервисе, квалификация приемщика услуг должна быть не ниже Подрядчика, банально, чтобы понять и оценить. Да, мы придумываем метрики, пытаемся все померить и посчитать, чтобы численно выразить что такое плохо и что такое хорошо, но на практике не все так просто :-( Скажу даже больше, высококвалифицированный ИТшник, как и Безопасник должен постоянно быть "в бою", - и потому что для обладания экспертизой нужно иметь постоянную практику, и потому что в мире ИТ все крайне динамично меняется. В общем, как минимум, экспертиза какая-то быть должна надежная (== своя).
2. Наличие предложения на рынке. Нам нужна конкуренция, как единственный механизм обеспечения качества. Если на рынке нет\мало поставщиков, удовлетворяющих всем необходимым требованиям, очевидно это нельзя зааутсорсить.
3. Внутренние компетенции по услуге. Если мы обладаем высоким уровнем внутренней компетенции, бенчмаркинг показывает высокую эффективность (effectiveness & efficiency) нашего сервиса, это не надо продавать. Отсюда, кстати небольшое следствие: если что-то мы делать не умеем или делаем плохо, давайте попробуем это зааутсорсить. Но тут надо учесть то, что для приемки также нужна экспертиза (см. 1).
4. Степень соответствия стратегии. Да, у Подрядчика тоже должна быть Стратегия и, как следует из ISACAиных книжек про Governance, она должна тесно коррелировать со стратегией Заказчика\Компании. Стратегически важные сервисы не надо продавать.
5. Степень формализации требований Заказчика к услуге. Тут все понятно: не надо продавать то, что неформализовано, - тяжело оценить степень соответствия ожиданиям. Тоже, вроде как, все понятно, но если мы аутсорсимся потому что сами делаем плохо (п 3), очевидно оно у нас не формализовано, надо с этим что-то делать :-(
6. Себестоимость. Критерий сильно коррелирует с 3, ибо полностью про efficiency, но, думаю его стоит выделить отдельно. Смысл прост: если что-то мы делаем дороже, чем можно это купить на рынке, это стоит вывести на рынок. Если услуга на рынке стоит дороже, чем мы сами это делаем, лучше делать самому.
7. Стоимость управления и контроля. Нельзя аутсорсить ответственность! А раз ответственность от Заказчика никуда не девается, Подрядчика надо контролировать. Контроль должен быть осуществим, он должен быть дешевле, собственно, стоимости работ.

Критерии спорные, но в любом случае, какие-то должны быть, чтобы процесс вывода сервисов был продуманным, тут очень важно не ошибаться.

В заключение о правильном подходе:
1. придумать критерии,
2. пропустить через них все услуги Подрядчика
3. Вывести то, что по критериям надо выводить.
Идем от услуг и критериев, не от штата на баррель :-)