Одним из критериев глупости является выполнение одних и тех же действий
с одновременным ожиданием разных результатов
Соотношение прибыли и убытков (P&L) - важнейшая операционная метрика проекта. На ее основе можно приоритезировать проекты и соответственно планировать ресурсы: прибыльные (или перспективные, но о стратегии поговорим в другой раз) надо развивать, убыточные можно подмораживать или полностью закрывать, а высвободившиеся ресурсы перебрасывать на выявленные прибыльные (и\или перспективные) проекты. Люди - важнейший ресурс, они эмоциональны (и это - преимущество, ибо эмоциональный человек способен работать с большей отдачей), поэтому здесь надо быть крайне осторожным, об этом и поговорим.
Сплоченная команда - великое дело: недостаточно, чтобы в национальной сборной были все звезды, важно и их взаимодействие. Есть мнение, что в разработке ПО, как и в спорте, следует сохранять "сыгранные" команды (как правило, это объясняется предсказуемостью качества результата) и, как следствие, новые перспективные проекты отдавать на реализацию в уже сработанные команды, освободившиеся после закрытия проектов. Однако это - опрометчивое управленческое решение, основанное на ошибочных стереотипах.
Хорошие эффективные команды - это те, которые работают за идею, полностью отдаваясь делу, как и шедевры не создаются исключительно за деньги. Но P&L проекта показывает необходимость его закрытия, и ресурсы надо перебрасывать на другие направления... В любом случае команду надо расформировывать, объясню почему. Допустим команда закрытого проекта - истинные поросята scrum, действительно болеющие за свой проект, - в этом случае чем более они были преданы своему закрытому проекту, тем сильнее они демотивированы происходящим. Если такую команду сохранить в полном составе, в прошлой оргструктуре и с прошлым менеджментом, то результате общения между собой эта демотивированность будет только культивироваться: "... здесь, у них, все не так, вот у нас было как надо....". В результате, как минимум, от команды точно не будет прежней отдачи (причем ее не будет тем вероятнее, чем сильнее команда была предана прежнему проекту, так как люди эмоциональны, а ведь мы стремимся развивать преданность проекту, и только переживающие за свое дело работники нам нужны, поэтому и последствия будут весьма значительными!), а как максимум, - они полностью загубят проект своим безразличием и ностальгией по прежнему закрытому проекту. Демотивация по причине закрытия проекта не позволит получить результат предполагаемого на основе прежнего опыта качества, поэтому, упомянутая ранее, гипотеза о предсказуемости качества здесь не верна.
Другой крайний случай - проектная команда абсолютные бездельники (может даже, их проект поэтому и закрылся), но в этом случае передача им перспективного направления выглядит очевидной глупостью, а от подобных индивидуумов надо аккуратно избавляться, ибо даже на сборочном конвейере отношение сборщика отражается на изделии, тем более в случае продуктов сложного интеллектуального труда. Поскольку оба полюса ситуации имеют одинаковый исход, те же последствия имеет и любой промежуточный вариант (ну, например, когда, члены команды не полные бездельники, и\или только "почти" безразличны в отношении нового проекта, или любая другая комбинация).
Теперь, думаю, очевидна необходимость перегруппировки высвободившихся ресурсов, в любом случае необходима ротация. Особенно это важно при наличии у перспективных проектов-потребителей ресурсов своих команд, также работающих с полной отдачей (а как иначе может быть, если их проекты - перспективные?!). Пришедшие туда демотивированные работники закрытых проектов не смогут среди них распространять накопившихся в них негатив, а напротив, заразятся увлеченностью и преданностью новым задачам. Обратная ситуация, когда сработанная команда закрытого проекта назначается в полном прежнем составе и существующими оргструктурой и менеджментом на перспективный проект, абсолютно точно ведет к потере прежней команды перспективного проекта, а сам проект попадает к демотивированным или работающим на отвали (или любой вариант между) исполнителям.
Таким образом, разбавив молодые перспективные команды "старой, застоявшейся, кровью" можно будет безболезненно решить все возникшие проблемы: а) новые проекты оснастить недостающими ресурсами, а следовательно, - реализовать в нужные сроки, б) сохранить саму команду, работающую над перспективным направлением, а, следовательно, обладающую уникальной экспертизой (ведь что-то позволило им стать перспективным направлением), в) демотивированных (или работающих "как-то не так", ибо что-то же стало причиной закрытия проекта) сотрудников закрытых проектов "перевоспитать" в новых командах, заразить своим, далеко небезразличным, отношением к новому проекту - растворить "старую, застоявшуюся кровь" в "свежей новой", что в случае неизменного сохранения структуры закрытого проекта невозможно в принципе, - ребятам всегда будет казаться их закрытый проект самым лучшим, а все новое будет им чуждо, да оно и не просочится туда сквозь сохранившийся слой менеджмента.
Сведем сухой остаток в нехитрую табличку.
| Реализация нового проекта командой закрытого проекта, при сохранении менеджмента старого проекта | Растворение команды закрытого проекта в существующей команде нового проекта, при сохранении менеджмента нового проекта |
| Плюсы | |
| Сохранение команды закрытого проекта | Сохранение команды перспективного проекта |
| Реализация проекта сработанной командой | Реализация проекта компетентной командой (или экономия времени на передаче опыта) |
| Мягкое снятие демотивации участников команды старого проекта в условиях новых задач, новых коллег, нового менеджмента, как следствие - высокая вероятность успешной реализации проекта (так как перспективная команда получает необходимые ресурсы) | |
| Минусы | |
| Высокая вероятность потери команды перспективного проекта вместе с уникальной экспертизой | Небольшая вероятность потери команды закрытого проекта |
| Культивация демотивации по причине закрытия проекта, как следствие - высокая вероятность неуспешной реализации нового проекта | |
Мы начали со спорта, спортом и закончим. Если "сыгранная" команда в итоге показывает плохие результаты, очевидное поведение тренера - переформатировать сборную, перегруппировать игроков, сформировать другие составы, способные показать отличные от прежних результаты, поскольку, действительно странно действовать по-старому и ожидать нового.
