Вероятно, существует много вариантов заставить людей работать эффективнее\продуктивнее\лучше. Наиболее очевидных можно выделить два: мотивация лидеров и демотивация аутсайдеров.
В СССР ученых сажали в тюрьмы и под страхом расправы над ними и близкими они были вынуждены творить шедевры. На Западе предпринимался другой подход стимуляции - ученым давали лаборатории и оплачивали достижения. Некоторые затем продолжали успешно жить на патенты. В целом, достижения советских ученых бесспорны, можно ли сделать вывод о более эффективном подходе к стимуляции в СССР, чем на Западе? Ну конечно же нет!
Тем не менее, до сих пор еще встречаются случаи, когда мотивация реализуется через "кнут", а не через "пряник" - "провинившихся" штрафуют на % вознаграждения, вероятно, в предположении, что это простимулирует их не делать ошибок. Причем, фактура показывает, что речь не идет о злостных нарушителях, напротив, - это люди проявляющие инициативу, старающиеся что-то сделать, ну и, как нередко бывает, у людей, которые делают, допустивших ошибку. Что происходит дальше? "Оштрафованные" понимаю давнюю "истину", что для того, чтобы ни за что не быть наказанным, надо просто ничего не делать - тот, кто ничего не делает, ошибок не допускает, соответственно, он не может быть наказан. С пониманием этой "истины", сотрудник переключает все свои усилия на недопущение попадания под какую-либо ответственность, постоянно доказывая, что то или иное дело вне зоны его ответственности\должностных обязанностей. Способствует ли это повышению эффективности Компании? Ну конечно, нет!
Очевидно, что мотивировать отбирая - невозможно, необходимо мотивировать давая. Итак, мотивационная программа по пунктам:
1. необходимо поощрять достижения, должны премироваться лидеры.
2. должно для всех быть очевидно, что такое "достижение", каковы его критерии, необходимо, чтобы все понимали, как надо работать, что надо достигать, чтобы быть поощренным.
3. при реализации "поощряемых" достижений не должна страдать основная работа, выполняемая за зарплату. Т.е. критерии оценки "достижений" должны учитывать операционную эффективность в отношении прямых обязанностей.
4. каждое "достижение" - предмет для обсуждения с коллективом. Для коллектива должно быть очевидно, почему вот это является достижением, достойным поощрения, должно быть понятно каждому, почему не он достоин поощрения, и он должен иметь возможность сделать выводы, как ему надо работать, чтобы тоже заслужить поощрение.
Лично для меня зарплата не является единственным мотивирующим фактором выполнения работы. Может, я никогда не получал такую зарплату, которая бы компенсировала полностью отсутствие интереса к работе, либо мне везло всю жизнь и я всегда делал то, что интересно.... В любом случае, очевидно (да и проверено на себе), что сотрудник будет проявлять наибольшую эффективность там, где ему интересно. Ну и конечно, я, как менеджер, заинтересован использовать такую нематериальную мотивацию максимально возможным образом - я заинтересован для каждого найти направление, где ему будет интересно, по каждому понять, что его угнетает, а что вдохновляет и перераспределить задачи таким образом, чтобы коллеги работали с максимальной отдачей, на вдохновении, а, соответственно, и подразделение в целом. Вот это тоже следует использовать при составлении мотивационной программы, на это, тоже следует обращать внимание и это даст куда большие результаты, чем премирование за достижения (хотя, безусловно, одно другому не мешает). Я люблю повторять, что шедевры не делаются за деньги - это про то же самое! Теперь понятно, почему советские ученые сидя в тюрьмах работали не менее эффективно, чем их коллеги за пазухой у фортуны? Ищите увлеченных, интересующихся людей, дайте им возможность развивать свои интересы в рамках производственной деятельности и вы приятно удивитесь эффекту!
В СССР ученых сажали в тюрьмы и под страхом расправы над ними и близкими они были вынуждены творить шедевры. На Западе предпринимался другой подход стимуляции - ученым давали лаборатории и оплачивали достижения. Некоторые затем продолжали успешно жить на патенты. В целом, достижения советских ученых бесспорны, можно ли сделать вывод о более эффективном подходе к стимуляции в СССР, чем на Западе? Ну конечно же нет!
Тем не менее, до сих пор еще встречаются случаи, когда мотивация реализуется через "кнут", а не через "пряник" - "провинившихся" штрафуют на % вознаграждения, вероятно, в предположении, что это простимулирует их не делать ошибок. Причем, фактура показывает, что речь не идет о злостных нарушителях, напротив, - это люди проявляющие инициативу, старающиеся что-то сделать, ну и, как нередко бывает, у людей, которые делают, допустивших ошибку. Что происходит дальше? "Оштрафованные" понимаю давнюю "истину", что для того, чтобы ни за что не быть наказанным, надо просто ничего не делать - тот, кто ничего не делает, ошибок не допускает, соответственно, он не может быть наказан. С пониманием этой "истины", сотрудник переключает все свои усилия на недопущение попадания под какую-либо ответственность, постоянно доказывая, что то или иное дело вне зоны его ответственности\должностных обязанностей. Способствует ли это повышению эффективности Компании? Ну конечно, нет!
Очевидно, что мотивировать отбирая - невозможно, необходимо мотивировать давая. Итак, мотивационная программа по пунктам:
1. необходимо поощрять достижения, должны премироваться лидеры.
2. должно для всех быть очевидно, что такое "достижение", каковы его критерии, необходимо, чтобы все понимали, как надо работать, что надо достигать, чтобы быть поощренным.
3. при реализации "поощряемых" достижений не должна страдать основная работа, выполняемая за зарплату. Т.е. критерии оценки "достижений" должны учитывать операционную эффективность в отношении прямых обязанностей.
4. каждое "достижение" - предмет для обсуждения с коллективом. Для коллектива должно быть очевидно, почему вот это является достижением, достойным поощрения, должно быть понятно каждому, почему не он достоин поощрения, и он должен иметь возможность сделать выводы, как ему надо работать, чтобы тоже заслужить поощрение.
Лично для меня зарплата не является единственным мотивирующим фактором выполнения работы. Может, я никогда не получал такую зарплату, которая бы компенсировала полностью отсутствие интереса к работе, либо мне везло всю жизнь и я всегда делал то, что интересно.... В любом случае, очевидно (да и проверено на себе), что сотрудник будет проявлять наибольшую эффективность там, где ему интересно. Ну и конечно, я, как менеджер, заинтересован использовать такую нематериальную мотивацию максимально возможным образом - я заинтересован для каждого найти направление, где ему будет интересно, по каждому понять, что его угнетает, а что вдохновляет и перераспределить задачи таким образом, чтобы коллеги работали с максимальной отдачей, на вдохновении, а, соответственно, и подразделение в целом. Вот это тоже следует использовать при составлении мотивационной программы, на это, тоже следует обращать внимание и это даст куда большие результаты, чем премирование за достижения (хотя, безусловно, одно другому не мешает). Я люблю повторять, что шедевры не делаются за деньги - это про то же самое! Теперь понятно, почему советские ученые сидя в тюрьмах работали не менее эффективно, чем их коллеги за пазухой у фортуны? Ищите увлеченных, интересующихся людей, дайте им возможность развивать свои интересы в рамках производственной деятельности и вы приятно удивитесь эффекту!
